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EPC工程總承包

發(fā)布時(shí)間：

2022-05-10 14:18

近年來，EPC工程總承包在國際工程中發(fā)展十分迅速，已成為工程承包的主要實(shí)施模式。根據(jù)美國設(shè)計(jì)學(xué)會（Design Build Institution of America）的報(bào)告，國際上工程建設(shè)項(xiàng)目采用EPC工程總承包的比例，1995年就已達(dá)到25%，2000年上升到30%，2005年上升到45%。目前國際上大多數(shù)工程都采用EPC工程總承包的方式建設(shè)。

一、什么是EPC工程總承包

EPC即設(shè)計(jì)-采購-施工(Engineering-Procurement-Construction)

（一）EPC各階段的工作內(nèi)容

顧名思義，EPC工程總承包包括三個(gè)階段的工作內(nèi)容，即設(shè)計(jì)(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)。

1.設(shè)計(jì)階段。

設(shè)計(jì)不僅包括方案設(shè)計(jì)，還包括設(shè)備主材的選型、施工圖及綜合布置詳圖設(shè)計(jì)，以及施工與采購規(guī)劃在內(nèi)的所有與工程的設(shè)計(jì)、計(jì)劃相關(guān)的工作。

方案設(shè)計(jì)主要研究工程方案，確定技術(shù)原則。包括編制工藝流程圖、總布置圖、工藝設(shè)計(jì)及系統(tǒng)技術(shù)規(guī)定等。

詳細(xì)設(shè)計(jì)主要是施工圖及綜合布置詳圖的設(shè)計(jì)、設(shè)備技術(shù)規(guī)定和施工技術(shù)規(guī)定。在設(shè)備訂貨、工程分包和施工驗(yàn)收工作中涉及的工程設(shè)計(jì)方面的問題以　　及施工過程中的設(shè)計(jì)修改也屬于詳細(xì)設(shè)計(jì)的范疇。

施工與采購規(guī)劃主要包括確定施工方案、進(jìn)行工程費(fèi)用估算、編制進(jìn)度計(jì)劃和采購計(jì)劃，建立施工管理組織系統(tǒng)以及取得建設(shè)許可證等工作。

2. 采購階段。

采購工作包括設(shè)備采購、設(shè)計(jì)分包以及施工分包等工作內(nèi)容。其中有大量的對分包合同的評標(biāo)、簽訂合同以及執(zhí)行合同的工作。與我國企業(yè)的采購部門相比，工作內(nèi)容廣泛，工作步驟也較復(fù)雜。

3.施工管理階段。

除了工程總承包商必須負(fù)責(zé)的工程總體進(jìn)度控制、品質(zhì)保證、安全控制外，還要負(fù)責(zé)組織整個(gè)工程的服務(wù)體系的建立和維護(hù)。

（二）EPC工程總承包的特點(diǎn)

1.在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然力風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險(xiǎn)。

2.在EPC模式下，一般采用總價(jià)合同。

3.在EPC模式下，通常所有材料與工程設(shè)備均由EPC承包單位來采購。

4.在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì)，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主無需過多地干預(yù)承包商的工作。

5.EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主只需對里程碑節(jié)點(diǎn)進(jìn)行驗(yàn)收。

二、EPC與DBB模式的比較

DBB模式即設(shè)計(jì)－招標(biāo)－施工(Design-Bid-Build)模式，是目前國內(nèi)工程承包發(fā)包的主流方式。DBB模式與EPC模式在組織架構(gòu)及執(zhí)行程序上均有很大的不同。

（一）組織架構(gòu)的比較

在傳統(tǒng)的DBB模式中，業(yè)主將工程的設(shè)計(jì)與施工業(yè)務(wù)分為設(shè)計(jì)標(biāo)與施工標(biāo)，并分別發(fā)包給設(shè)計(jì)單位和施工單位。在這種三角關(guān)系下，設(shè)計(jì)單位的主要任務(wù)是執(zhí)行工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)。而施工單位的任務(wù)是在符合設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)、施工規(guī)范的條件下，完成工程建設(shè)。

而EPC模式?jīng)]有像DBB模式那樣工程分割為設(shè)計(jì)與施工兩種角色與責(zé)任，業(yè)主將工程直接發(fā)包給EPC總承包商，成為單一的責(zé)任劃分。總承包商必須就工程上所有包含設(shè)計(jì)、施工業(yè)務(wù)的工作向業(yè)主負(fù)責(zé)；即使有些工作是以分包方式進(jìn)行，但承包商仍然必須對該分包的工作向業(yè)主負(fù)責(zé)。

（二）執(zhí)行程序的比較

在傳統(tǒng)的DBB模式中，工程的設(shè)計(jì)與施工業(yè)務(wù)分別交由不同的廠商來執(zhí)行，其執(zhí)行程序如下：

1.DBB模式的規(guī)劃設(shè)計(jì)階段。

通常來說，在工程發(fā)包之前業(yè)主會先聘請?jiān)O(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行工程的設(shè)計(jì)工作，其所需完成項(xiàng)目主要有設(shè)計(jì)圖、施工規(guī)范、數(shù)量計(jì)算及估價(jià)。

2.DBB模式的發(fā)包階段。

當(dāng)工程的施工圖完成之后，業(yè)主便開始進(jìn)行工程招標(biāo)，由施工單位根據(jù)業(yè)主所提供的施工圖進(jìn)行估價(jià)并提出工程造價(jià)競標(biāo)，由所提造價(jià)最低的廠商中標(biāo)。

3. DBB模式的施工階段。

施工方中標(biāo)后，其任務(wù)便是根據(jù)設(shè)計(jì)圖進(jìn)行施工。而施工單位根據(jù)企業(yè)自身情況，將部分工程分包給分包商執(zhí)行。在工程施工過程中，業(yè)主在監(jiān)理單位協(xié)助下對施工單位進(jìn)行監(jiān)理，確保安全、質(zhì)量、工期等要求。

而EPC工程總承包的執(zhí)行程序與傳統(tǒng)的DBB模式有所不同：

1.EPC工程總承包的初期階段。

在工程發(fā)包之前，業(yè)主方面必須先完成工程綱要文件，這些文件可能包含項(xiàng)目設(shè)施功能要求、設(shè)計(jì)準(zhǔn)則等。業(yè)主可以根據(jù)自身?xiàng)l件、工程特性自立完成或者委托專業(yè)機(jī)構(gòu)完成。

2.EPC工程總承包的發(fā)包階段。

當(dāng)工程綱要文件完成之后，業(yè)主即開始進(jìn)行招標(biāo)，在此階段中EPC 承包商需根據(jù)業(yè)主所制定功能需求與實(shí)際準(zhǔn)則文件，完成一定程度（通常約30%）的細(xì)部設(shè)計(jì)、造價(jià)分析與估值。

3.EPC工程總承包的施工階段。

當(dāng)EPC工程總承包商中標(biāo)后，即可進(jìn)行投標(biāo)時(shí)未完成的細(xì)部設(shè)計(jì)。將完成的細(xì)部設(shè)計(jì)圖交送業(yè)主審核通過后，即可進(jìn)行施工。此程序可采用快速路徑法，即承包商可先將已完成的細(xì)部設(shè)計(jì)送交業(yè)主審核，待審核通過以后即可先進(jìn)行該部分的施工工作，而不需等到所有的細(xì)部設(shè)計(jì)完成。

EPC工程總承包打破了傳統(tǒng)DBB模式的設(shè)計(jì)—發(fā)包—施工的線性作業(yè)流程，設(shè)計(jì)作業(yè)流程被分為兩部分，一部分由總承包商在投標(biāo)的時(shí)候提出，另一部分則在中標(biāo)后提出。因此廠商得以進(jìn)行設(shè)計(jì)與施工并行作業(yè)，縮短工期。

（三）EPC相對DBB模式的優(yōu)勢

1.對業(yè)主而言，合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小。

業(yè)主只與總承包單位簽訂一個(gè)合同，合同關(guān)系大大簡化。監(jiān)理工程師主要與項(xiàng)目總承包單位進(jìn)行協(xié)調(diào)，這就使建設(shè)工程監(jiān)理的協(xié)調(diào)量大大減少。

2. 承包商承擔(dān)了設(shè)計(jì)和施工的全部責(zé)任，合同責(zé)任界面清晰、明確。

在傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)—招標(biāo)——施工的承包方式中，工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工義務(wù)往往由不同的參與者承擔(dān)，業(yè)主通常通過簽署單獨(dú)的合同來實(shí)施和完成工程項(xiàng)目。在此類項(xiàng)目中，往往會產(chǎn)生不同的工作界面，例如設(shè)計(jì)和施工界面，不同承包商之間的工作界面以及主包商和指定分包商之間的工作界面等。

在傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)—招標(biāo)—施工承包方式中，業(yè)主承擔(dān)協(xié)調(diào)不同參與者和工作界面的責(zé)任。在存在不同工作界面的情況下，承包商往往會就設(shè)計(jì)、延遲提供設(shè)計(jì)施工圖紙以及糟糕的協(xié)調(diào)工作提出索賠。承包商的施工進(jìn)度也往往會被在現(xiàn)場施工的其他承包商延誤。在出現(xiàn)了工程缺陷時(shí)，很難確定設(shè)計(jì)咨詢公司和承包商的責(zé)任及其比例，無法分清到底誰應(yīng)對工程缺陷承擔(dān)責(zé)任。

與傳統(tǒng)承包方式不同，在設(shè)計(jì)—施工、EPC或者交鑰匙合同中，承包商承擔(dān)了設(shè)計(jì)和施工的全部責(zé)任，即稱單一責(zé)任（Single Point Responsibility）。業(yè)主只是根據(jù)合同和技術(shù)規(guī)范接收承包商完成施工的工程項(xiàng)目，而無需協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工界面、參與工程項(xiàng)目的日常管理工作，這意味著業(yè)主無需擔(dān)心如何有效地協(xié)調(diào)項(xiàng)目的問題。在出現(xiàn)了工程缺陷時(shí)，業(yè)主只需找到EPC總承包商就可以了，沒有必要為設(shè)計(jì)咨詢公司還是承包商應(yīng)對工程缺陷負(fù)責(zé)而大傷腦筋。

另一方面，在承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)和施工全部責(zé)任的合同模式中，可以大大降低承包商提出索賠的機(jī)會。

3.總價(jià)合同，有利于控制項(xiàng)目成本。

在EPC總承包合同中，通常使用總價(jià)合同模式，特別是固定總價(jià)合同，這就保證業(yè)主能夠知道整個(gè)項(xiàng)目的最終成本、支付時(shí)間和金額。總價(jià)合同模式可以降低承包商的前期流動(dòng)資金的投入，鼓勵(lì)承包商盡快完成工程項(xiàng)目。另一方面，在總價(jià)合同模式中，業(yè)主易于融資，而貸款銀行也可確定項(xiàng)目的最終成本，預(yù)先知道承包商的提款時(shí)間。

4. 有利于項(xiàng)目融資。

許多工程項(xiàng)目的貸款銀行相信，在EPC總承包合同中，單一合同責(zé)任和總價(jià)合同模式將能保障項(xiàng)目的最終成本和按時(shí)完成，降低項(xiàng)目成本超支的風(fēng)險(xiǎn)和完工風(fēng)險(xiǎn)，為貸款銀行或機(jī)構(gòu)提供更為安全的保障。在BOT項(xiàng)目和類似的項(xiàng)目中，貸款銀行會堅(jiān)持使用設(shè)計(jì)—施工、EPC或交鑰匙合同模式。

5. 有利于提高項(xiàng)目采購速度。

在傳統(tǒng)承包模式中，業(yè)主需要完成設(shè)計(jì)招標(biāo)和施工招標(biāo)兩個(gè)階段的工作，才能進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段。而在設(shè)計(jì)—施工合同模式中，業(yè)主將設(shè)計(jì)和施工招標(biāo)合二為一，減少了項(xiàng)目采購的時(shí)間，提高了效率。

6. 提高了項(xiàng)目實(shí)施的效率，縮短工期。

由于EPC總承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工工作，承包商沒有必要花費(fèi)更多的時(shí)間去理解業(yè)主或業(yè)主聘任咨詢工程師進(jìn)行的設(shè)計(jì)。承包商可以在項(xiàng)目投標(biāo)階段，即進(jìn)行項(xiàng)目概念設(shè)計(jì)和初步設(shè)計(jì)階段消化業(yè)主的要求，理解設(shè)計(jì)和施工的銜接問題，制定合理的施工方案和進(jìn)度計(jì)劃。

7. 通過優(yōu)化設(shè)計(jì)，精細(xì)施工，降低工程造價(jià)。

一般設(shè)計(jì)方案確定以后，工程總造價(jià)的90%就確定了，施工管理因素只影響到總造價(jià)的5%，所以設(shè)計(jì)方案經(jīng)濟(jì)與否，對工程總價(jià)起了決定性的作用。在DBB模式下，雖然規(guī)范要求設(shè)計(jì)方案在滿足適用、安全的前提下要兼顧經(jīng)濟(jì)性，但在實(shí)際設(shè)計(jì)工作中因?yàn)榉桨傅慕?jīng)濟(jì)性與設(shè)計(jì)單位沒有利益關(guān)系，相反偏保守的方案對設(shè)計(jì)人員來說更省事、責(zé)任更小，因此實(shí)際工程中很多方案都偏保守，造成很大的浪費(fèi)。在EPC總承包模式下，因?yàn)楹贤們r(jià)是固定的，總承包商必須優(yōu)化設(shè)計(jì)，降低造價(jià)，才有更大的利潤空間。這種制度驅(qū)動(dòng)總承包商去優(yōu)化設(shè)計(jì)，精細(xì)組織施工，降低工程造價(jià)。

8. EPC總承包商能提供更專業(yè)、高效的管理。

在傳統(tǒng)的DBB模式中，針對某個(gè)項(xiàng)目，業(yè)主會專門成立一個(gè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)來管理。這個(gè)管理機(jī)構(gòu)可以是指揮部形式的，也可以是項(xiàng)目公司。在項(xiàng)目建設(shè)期，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的工作量較大，需要大量的管理人員，業(yè)主單位本身的人力資源一般不夠，這時(shí)需要臨時(shí)聘用或從外單位借調(diào)管理人員；在項(xiàng)目運(yùn)營期，管理、養(yǎng)護(hù)工作量較小，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的人員又要大規(guī)模分流。基本上每個(gè)項(xiàng)目的管理機(jī)構(gòu)都會重復(fù)這個(gè)人員從膨脹到急劇減少的過程，因此可以每個(gè)項(xiàng)目的管理人員都是臨時(shí)拼湊在一起的，很多人并不具有工程項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，相互之間缺乏溝通、默契，很難成為一個(gè)有效率的團(tuán)隊(duì)。來自不同背景的人來到一起，管理理念、工作方式不協(xié)調(diào)，很容易引起沖突，影響工程項(xiàng)目建設(shè)的順利開展。項(xiàng)目建設(shè)期結(jié)束時(shí)，大量的人員需要分流、安置。這個(gè)工作量是很大的，很難處置得面面俱到?？傆行┤藭Π仓媒Y(jié)果不滿意，很容易影響到社會的和諧。

而在EPC模式中，項(xiàng)目管理人員都是總承包商的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，受同樣的企業(yè)文化的熏陶，管理理念、工作方法一致，相互配合默契，能提供專業(yè)、高效的管理。

9.減輕業(yè)主對工程安全、質(zhì)量責(zé)任的壓力。

根據(jù)EPC工程總承包合同的精神，業(yè)主只提出工程項(xiàng)目建設(shè)的目標(biāo)，在工程竣工驗(yàn)收時(shí)嚴(yán)格把關(guān)，對建設(shè)過程的具體細(xì)節(jié)不過多干預(yù)。因?yàn)椴桓深A(yù)，所以責(zé)任主要由總承包商來負(fù)，因此業(yè)主對工程質(zhì)量、安全問題的責(zé)任較小。所以EPC總承包合同相當(dāng)于給業(yè)主筑起了一道防火墻，將工程質(zhì)量、安全風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了總承包方。

10.設(shè)計(jì)方案的可建造性強(qiáng)，設(shè)計(jì)變更少。

與DBB模式不同，在EPC 模式下，設(shè)計(jì)單位在制定設(shè)計(jì)方案時(shí)，本項(xiàng)目的施工單位是已經(jīng)確定的。這樣設(shè)計(jì)單位可根據(jù)施工單位的施工經(jīng)驗(yàn)，自有設(shè)備等進(jìn)行有針對性的設(shè)計(jì)優(yōu)化，提高設(shè)計(jì)方案的可建造性，減少設(shè)計(jì)變更。

山東中天科技工程有限公司一直致力于石油化工醫(yī)藥工程及環(huán)保工程的總承包，為客戶提供一條龍技術(shù)服務(wù)。在工業(yè)污水治理、工業(yè)有害氣體及煙塵處理等工程總承包領(lǐng)域業(yè)績卓著。堅(jiān)持為客戶量身定制技術(shù)方案，保證為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。