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EPC工程總承包

發(fā)布時間：

2022-05-10 14:18

近年來，EPC工程總承包在國際工程中發(fā)展十分迅速，已成為工程承包的主要實施模式。根據(jù)美國設計學會（Design Build Institution of America）的報告，國際上工程建設項目采用EPC工程總承包的比例，1995年就已達到25%，2000年上升到30%，2005年上升到45%。目前國際上大多數(shù)工程都采用EPC工程總承包的方式建設。

一、什么是EPC工程總承包

EPC即設計-采購-施工(Engineering-Procurement-Construction)

（一）EPC各階段的工作內(nèi)容

顧名思義，EPC工程總承包包括三個階段的工作內(nèi)容，即設計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)。

1.設計階段。

設計不僅包括方案設計，還包括設備主材的選型、施工圖及綜合布置詳圖設計，以及施工與采購規(guī)劃在內(nèi)的所有與工程的設計、計劃相關的工作。

方案設計主要研究工程方案，確定技術原則。包括編制工藝流程圖、總布置圖、工藝設計及系統(tǒng)技術規(guī)定等。

詳細設計主要是施工圖及綜合布置詳圖的設計、設備技術規(guī)定和施工技術規(guī)定。在設備訂貨、工程分包和施工驗收工作中涉及的工程設計方面的問題以　　及施工過程中的設計修改也屬于詳細設計的范疇。

施工與采購規(guī)劃主要包括確定施工方案、進行工程費用估算、編制進度計劃和采購計劃，建立施工管理組織系統(tǒng)以及取得建設許可證等工作。

2. 采購階段。

采購工作包括設備采購、設計分包以及施工分包等工作內(nèi)容。其中有大量的對分包合同的評標、簽訂合同以及執(zhí)行合同的工作。與我國企業(yè)的采購部門相比，工作內(nèi)容廣泛，工作步驟也較復雜。

3.施工管理階段。

除了工程總承包商必須負責的工程總體進度控制、品質(zhì)保證、安全控制外，還要負責組織整個工程的服務體系的建立和維護。

（二）EPC工程總承包的特點

1.在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險。

2.在EPC模式下，一般采用總價合同。

3.在EPC模式下，通常所有材料與工程設備均由EPC承包單位來采購。

4.在EPC標準合同條件中規(guī)定由承包商負責全部設計，并承擔工程全部責任，故業(yè)主無需過多地干預承包商的工作。

5.EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業(yè)主只需對里程碑節(jié)點進行驗收。

二、EPC與DBB模式的比較

DBB模式即設計－招標－施工(Design-Bid-Build)模式，是目前國內(nèi)工程承包發(fā)包的主流方式。DBB模式與EPC模式在組織架構(gòu)及執(zhí)行程序上均有很大的不同。

（一）組織架構(gòu)的比較

在傳統(tǒng)的DBB模式中，業(yè)主將工程的設計與施工業(yè)務分為設計標與施工標，并分別發(fā)包給設計單位和施工單位。在這種三角關系下，設計單位的主要任務是執(zhí)行工程項目的設計。而施工單位的任務是在符合設計單位的設計、施工規(guī)范的條件下，完成工程建設。

而EPC模式?jīng)]有像DBB模式那樣工程分割為設計與施工兩種角色與責任，業(yè)主將工程直接發(fā)包給EPC總承包商，成為單一的責任劃分。總承包商必須就工程上所有包含設計、施工業(yè)務的工作向業(yè)主負責；即使有些工作是以分包方式進行，但承包商仍然必須對該分包的工作向業(yè)主負責。

（二）執(zhí)行程序的比較

在傳統(tǒng)的DBB模式中，工程的設計與施工業(yè)務分別交由不同的廠商來執(zhí)行，其執(zhí)行程序如下：

1.DBB模式的規(guī)劃設計階段。

通常來說，在工程發(fā)包之前業(yè)主會先聘請設計機構(gòu)進行工程的設計工作，其所需完成項目主要有設計圖、施工規(guī)范、數(shù)量計算及估價。

2.DBB模式的發(fā)包階段。

當工程的施工圖完成之后，業(yè)主便開始進行工程招標，由施工單位根據(jù)業(yè)主所提供的施工圖進行估價并提出工程造價競標，由所提造價最低的廠商中標。

3. DBB模式的施工階段。

施工方中標后，其任務便是根據(jù)設計圖進行施工。而施工單位根據(jù)企業(yè)自身情況，將部分工程分包給分包商執(zhí)行。在工程施工過程中，業(yè)主在監(jiān)理單位協(xié)助下對施工單位進行監(jiān)理，確保安全、質(zhì)量、工期等要求。

而EPC工程總承包的執(zhí)行程序與傳統(tǒng)的DBB模式有所不同：

1.EPC工程總承包的初期階段。

在工程發(fā)包之前，業(yè)主方面必須先完成工程綱要文件，這些文件可能包含項目設施功能要求、設計準則等。業(yè)主可以根據(jù)自身條件、工程特性自立完成或者委托專業(yè)機構(gòu)完成。

2.EPC工程總承包的發(fā)包階段。

當工程綱要文件完成之后，業(yè)主即開始進行招標，在此階段中EPC 承包商需根據(jù)業(yè)主所制定功能需求與實際準則文件，完成一定程度（通常約30%）的細部設計、造價分析與估值。

3.EPC工程總承包的施工階段。

當EPC工程總承包商中標后，即可進行投標時未完成的細部設計。將完成的細部設計圖交送業(yè)主審核通過后，即可進行施工。此程序可采用快速路徑法，即承包商可先將已完成的細部設計送交業(yè)主審核，待審核通過以后即可先進行該部分的施工工作，而不需等到所有的細部設計完成。

EPC工程總承包打破了傳統(tǒng)DBB模式的設計—發(fā)包—施工的線性作業(yè)流程，設計作業(yè)流程被分為兩部分，一部分由總承包商在投標的時候提出，另一部分則在中標后提出。因此廠商得以進行設計與施工并行作業(yè)，縮短工期。

（三）EPC相對DBB模式的優(yōu)勢

1.對業(yè)主而言，合同關系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小。

業(yè)主只與總承包單位簽訂一個合同，合同關系大大簡化。監(jiān)理工程師主要與項目總承包單位進行協(xié)調(diào)，這就使建設工程監(jiān)理的協(xié)調(diào)量大大減少。

2. 承包商承擔了設計和施工的全部責任，合同責任界面清晰、明確。

在傳統(tǒng)的設計—招標——施工的承包方式中，工程項目的設計和施工義務往往由不同的參與者承擔，業(yè)主通常通過簽署單獨的合同來實施和完成工程項目。在此類項目中，往往會產(chǎn)生不同的工作界面，例如設計和施工界面，不同承包商之間的工作界面以及主包商和指定分包商之間的工作界面等。

在傳統(tǒng)的設計—招標—施工承包方式中，業(yè)主承擔協(xié)調(diào)不同參與者和工作界面的責任。在存在不同工作界面的情況下，承包商往往會就設計、延遲提供設計施工圖紙以及糟糕的協(xié)調(diào)工作提出索賠。承包商的施工進度也往往會被在現(xiàn)場施工的其他承包商延誤。在出現(xiàn)了工程缺陷時，很難確定設計咨詢公司和承包商的責任及其比例，無法分清到底誰應對工程缺陷承擔責任。

與傳統(tǒng)承包方式不同，在設計—施工、EPC或者交鑰匙合同中，承包商承擔了設計和施工的全部責任，即稱單一責任（Single Point Responsibility）。業(yè)主只是根據(jù)合同和技術規(guī)范接收承包商完成施工的工程項目，而無需協(xié)調(diào)設計和施工界面、參與工程項目的日常管理工作，這意味著業(yè)主無需擔心如何有效地協(xié)調(diào)項目的問題。在出現(xiàn)了工程缺陷時，業(yè)主只需找到EPC總承包商就可以了，沒有必要為設計咨詢公司還是承包商應對工程缺陷負責而大傷腦筋。

另一方面，在承包商承擔設計和施工全部責任的合同模式中，可以大大降低承包商提出索賠的機會。

3.總價合同，有利于控制項目成本。

在EPC總承包合同中，通常使用總價合同模式，特別是固定總價合同，這就保證業(yè)主能夠知道整個項目的最終成本、支付時間和金額。總價合同模式可以降低承包商的前期流動資金的投入，鼓勵承包商盡快完成工程項目。另一方面，在總價合同模式中，業(yè)主易于融資，而貸款銀行也可確定項目的最終成本，預先知道承包商的提款時間。

4. 有利于項目融資。

許多工程項目的貸款銀行相信，在EPC總承包合同中，單一合同責任和總價合同模式將能保障項目的最終成本和按時完成，降低項目成本超支的風險和完工風險，為貸款銀行或機構(gòu)提供更為安全的保障。在BOT項目和類似的項目中，貸款銀行會堅持使用設計—施工、EPC或交鑰匙合同模式。

5. 有利于提高項目采購速度。

在傳統(tǒng)承包模式中，業(yè)主需要完成設計招標和施工招標兩個階段的工作，才能進入項目實施階段。而在設計—施工合同模式中，業(yè)主將設計和施工招標合二為一，減少了項目采購的時間，提高了效率。

6. 提高了項目實施的效率，縮短工期。

由于EPC總承包商負責設計和施工工作，承包商沒有必要花費更多的時間去理解業(yè)主或業(yè)主聘任咨詢工程師進行的設計。承包商可以在項目投標階段，即進行項目概念設計和初步設計階段消化業(yè)主的要求，理解設計和施工的銜接問題，制定合理的施工方案和進度計劃。

7. 通過優(yōu)化設計，精細施工，降低工程造價。

一般設計方案確定以后，工程總造價的90%就確定了，施工管理因素只影響到總造價的5%，所以設計方案經(jīng)濟與否，對工程總價起了決定性的作用。在DBB模式下，雖然規(guī)范要求設計方案在滿足適用、安全的前提下要兼顧經(jīng)濟性，但在實際設計工作中因為方案的經(jīng)濟性與設計單位沒有利益關系，相反偏保守的方案對設計人員來說更省事、責任更小，因此實際工程中很多方案都偏保守，造成很大的浪費。在EPC總承包模式下，因為合同總價是固定的，總承包商必須優(yōu)化設計，降低造價，才有更大的利潤空間。這種制度驅(qū)動總承包商去優(yōu)化設計，精細組織施工，降低工程造價。

8. EPC總承包商能提供更專業(yè)、高效的管理。

在傳統(tǒng)的DBB模式中，針對某個項目，業(yè)主會專門成立一個項目管理機構(gòu)來管理。這個管理機構(gòu)可以是指揮部形式的，也可以是項目公司。在項目建設期，項目管理機構(gòu)的工作量較大，需要大量的管理人員，業(yè)主單位本身的人力資源一般不夠，這時需要臨時聘用或從外單位借調(diào)管理人員；在項目運營期，管理、養(yǎng)護工作量較小，項目管理機構(gòu)的人員又要大規(guī)模分流。基本上每個項目的管理機構(gòu)都會重復這個人員從膨脹到急劇減少的過程，因此可以每個項目的管理人員都是臨時拼湊在一起的，很多人并不具有工程項目管理的經(jīng)驗，相互之間缺乏溝通、默契，很難成為一個有效率的團隊。來自不同背景的人來到一起，管理理念、工作方式不協(xié)調(diào)，很容易引起沖突，影響工程項目建設的順利開展。項目建設期結(jié)束時，大量的人員需要分流、安置。這個工作量是很大的，很難處置得面面俱到。總有些人會對安置結(jié)果不滿意，很容易影響到社會的和諧。

而在EPC模式中，項目管理人員都是總承包商的專業(yè)團隊，受同樣的企業(yè)文化的熏陶，管理理念、工作方法一致，相互配合默契，能提供專業(yè)、高效的管理。

9.減輕業(yè)主對工程安全、質(zhì)量責任的壓力。

根據(jù)EPC工程總承包合同的精神，業(yè)主只提出工程項目建設的目標，在工程竣工驗收時嚴格把關，對建設過程的具體細節(jié)不過多干預。因為不干預，所以責任主要由總承包商來負，因此業(yè)主對工程質(zhì)量、安全問題的責任較小。所以EPC總承包合同相當于給業(yè)主筑起了一道防火墻，將工程質(zhì)量、安全風險轉(zhuǎn)移給了總承包方。

10.設計方案的可建造性強，設計變更少。

與DBB模式不同，在EPC 模式下，設計單位在制定設計方案時，本項目的施工單位是已經(jīng)確定的。這樣設計單位可根據(jù)施工單位的施工經(jīng)驗，自有設備等進行有針對性的設計優(yōu)化，提高設計方案的可建造性，減少設計變更。

山東中天科技工程有限公司一直致力于石油化工醫(yī)藥工程及環(huán)保工程的總承包，為客戶提供一條龍技術服務。在工業(yè)污水治理、工業(yè)有害氣體及煙塵處理等工程總承包領域業(yè)績卓著。堅持為客戶量身定制技術方案，保證為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務。

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